Talento: atraerlo y retenerlo. ¿Reinventamos la rueda?

18 09 2007

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Últimamente, estoy leyendo revistas referentes a la gestión de los recursos humanos y la tendencia es a hablar de lo mismo pero con una pequeña o sensible diferencia.

Sin embargo esa diferencia que entiendo ver parece que para la mirada de otros profesionales sea un cambio novedoso ¿? en la gestión o en el enfoque de la gestión de personas (por fin, ya no somos recursos)

Me estoy refiriendo al talento. Hay que retener el talento, hay que atraerlo, … son las actividades clave (la misión del departamento de RR.HH) o a desarrollar en el próximo como mínimo decenio.

Y, me pregunto, ¿cuando no ha sido así? ¿Cuando hemos dejado esta actividad de lado? ¿Porqué ahora hay esta gran ofensiva por parte de consultores, gurús, y demás asociados acerca del talento? Acaso nos vuelven a vender humo, o por el contrario volvemos otra vez a inventar la rueda. Antes eran las personas con alto rendimiento, después las personas con potencial (para los snobs, high potentials) ahora … el talento. 

Por cierto, ¿qué entendemos por talento? Porque las definiciones son también para escribir otro post en el blog y discutirlo.

En fin, estamos atrapados por las modas de los gurús; antes inteligencia emocional, ahora el talento (su atracción, retención y, por supuesto, desarrollo) . ¿Hasta cuando?





Rble. de desarrollo de talento, ¿un nuevo rol?

26 07 2007

Cerebros

Hola a todos

He visto y por cierto, me ha interesado muchísimo, una entrada del blog de David Monreal referente a una ¿nueva? posición de trabajo que la verdad destaca de entre los diferentes puestos de trabajo de la función de recursos humanos.

De hecho, no hay mucha diferencia con la función tradicional de formación y desarrollo pero la manera de “etiquetar” la  y definir sus funciones es lo que le hace diferente, lo que le hace atractivo.

Es interesante y coincido con la opinión/commentario de David Monreal que encontrar este enfoque de la posición ya en la misma definición de la oferta de trabajo es alentador para nuestra profesión y para la credibilidad de la función de desarrollo de personas en las empresas (Por cierto, para más información entrad aquí)

Aunque a veces piense que no es más que una moda hablar de talento. Hace algunos años se hablaba de las personas con alto rendimiento y ahora de talento.

En definitiva mi manera de ver y entender este puesto es que desde la empresa debe procurar siempre poner vias de desarrollo profesional a las personas para que se pueda cumplir nuestra máxima; atraer, retener y desarrollar.





Promoción interna y oportunidades de desarrollo

3 06 2007

He leído dos entradas en el blog de mi colega Tono, La Guarida del Malo, que me han abierto el apetito de blog para poner algunas de mis reflexiones acerca de la promoción interna y el desarrollo profesional en la empresa.

El primer post , la sucesión dentro o fuera, de Hurricane, nos destaca (y le doy la razón) la importancia de planificar la sucesión y de tener una cantera.

En nuestra empresa siempre estamos haciendo el ejercicio de búsqueda de personas con potencial (huimos del término talento) y buscamos a través de un PDCA aquellas acciones de desarrollo adecuadas al desarrollo profesional de las personas y al aseguramiento de la continuidad de personas excelentes en las posiciones clave; en definitiva nuestra sucesión.

En cuanto al segundo post, importancia promoción interna, de Juan Martínez, también me sumo en líneas generales a que la empresa ya desde la dirección general y direcciones funcionales fomenten no sólo la promoción sino los movimientos internos, la rotación, el enriquecimiento de puestos, las estancias en otras áreas o departamentos, la participación en proyectos transversales, … en definitiva en cualquier acción que signifique formación, desarrollo profesional en la empresa.

Estas acciones tiene triple repercusión aunque no todo el mundo (muchos directivos) no lo aprecien y sólo vean que les roban “recursos”.

Es importante que desde los departamentos de Personal (prefiero este término que el de recursos humanos) se potencien acciones de desarrollo pero dentro de un marco, de una guía.

Esta guía -a mi modo de entender- son los centros de desarrollo. Verdaderas herramientas potentes de diagnóstico, evaluación, formación y desarrollo profesional que van dirigidas por un lado, a la creación de empleabilidad en la persona, por otro, a la adecuación de las personas a su entorno (puesto de trabajo, posición, …)

Y, por último, proporcionan soporte (ayuda) al directivo para que éste sepa detectar y desarrollar en sus empleados su propia carrera profesional. Quién mejor que ellos, los directivos, los que nos pueden ayudar a los departamentos de Personal a que busquen los medios para enriquecer los puestos de trabajo, crear nuevas necesidades, …





Mañana hay una reunión

1 05 2007
Os cito un caso curioso.
Introducción
Regularmente hay unas reuniones de gestión a las que asisten diferentes personas de todos los departamentos de la empresa.
Más o menos, los asuntos a tratar son, a menudo, conocidos por todos y casi siempre participan las mismas personas.
La finalidad de la reunión es conocer la situación de la gestión de la empresa y a veces, asisten nuevos participantes desde el inicio de la reunión.

Situación
Por la mañana, Juana al abrir su Lotus Notes se entera –un tanto sorprendido- que mañana a las 8:00 h. hay una reunión. Lo sabe gracias a un compañero suyo –Emilio- que le ha reenviado un correo electrónico en el que se indicaba la fecha de esa reunión tan importante (iba con acuse de recibo)
La hora, las 8:00 h. Está previsto que acabe a la 13:00 h.

Sorprendida por la noticia, llama a su compañero Emilio y le comenta si sabe algo más de esa reunión tan importante.
Emilio, le dice que es la famosa reunión de gestión, que no se preocupe tanto porque se trataran los asuntos de siempre; los del día a día y lo que quedó pendiente.
La respuesta de Emilio no tranquiliza a Juana que le reclama un mayor detalle. Por ejemplo, donde será, quien va a asistir, porqué no se lo han dicho antes,…
Ante la petición, Emilio le contesta que asistirán los de siempre más dos o tres de “Ingeniería” para un asunto nuevo que ya nos dirán. Del lugar de la reunión supone que lo sabrá la secretaria. Y al hecho que no le hayan avisado le responde que seguramente se le habrá olvido decírselo.
Juana hace memoria y empieza a recordar. ¡Ya está! (se alegra) ya recuerda aunque vagamente la pasada reunión de gestión de hace tres meses, pero se cuestiona si tiene que ir ella.
Vuelve a llamar a Emilio y le pregunta si de lo pendiente está el asunto de los “embalajes”. Éste le contesta que puede, que, en todo caso, intente sacar ese tema en la reunión. Puede que haya tiempo o que al jefe le interese ya que hace poco hubo bronca con los del almacén.
No sabe qué hacer. Tiene asuntos (para ella de importancia) y no sabe si se tienen que tratar o no en dicha reunión. Además no sabe si ir o no ya que “oficialmente” ella no sabe nada. También piensa que si asiste a la reunión a qué hora. ¿A primera y estar toda la mañana o …?
Cuestiones relevantes
Reflexionad acerca de la situación sobre la eficiencia de dicha reunión. ¿Qué es lo que falla en esta situación? , ¿Cómo actúan Emilio y Juana?
¿Cuál debería ser la manera de actuar?, ¿Cuál serían las decisiones a tomar?, ¿Quién y cuando se debería actuar?, ¿Cuáles serían los resultados previstos, sus consecuencias,…?





Tiempo y prioridad

30 04 2007
Administrar, gestionar el tiempo de trabajo. Marcar objetivos, metas, hitos, prioridades, … en fin, todo un reto.
Todo esto es tiempo o mejor dicho gestionar el tiempo.

¿Acaso sabemos hacerlo?, ¿Nos dotamos de las herramientas necesarias para poder llevar a cabo?

¿Sabemos decir No como una afirmación directa? ¿Sabemos distinguir aquello que es importante y aquello que es urgente?

¿Quién controla nuestro tiempo?

Nuestros jefes, clientes, colaboradores, proveedores, … ¿acaso nosotros mismos?

Son muchas preguntas, muchas reflexiones que deberíamos irlas resolviendo poco a poco. Entiendo que quien debe, tiene que controlar el tiempo es uno mismo. Eres, somos los dueños de nuestro tiempo y nadie nos lo tiene que robar pero para eso tenemos que aprender que el tiempo sele puede amaestrar (al igual que a tu jefe, cliente, proveedor, colaborador, colega, …)

Tan sólo tenemos que ordenar toda nuestra actividad siguiendo criterios lógicos; por ejemplo por tipo de tarea, proyecto, cliente, fecha de entrega, …

A continuación, debemos conocer lo que “invertimos” o “gastamos” de nuestro tiempo en realizar determinadas actividades; es decir, nuestra carga de trabajo por cada tarea. No tenemos más remedio que parametrizar toda nuestra actividad en minutos. El tiempo es oro, pues presupuéstalo.

Finalmente, dótate de herramientas que te permitan por una lado, priorizar, ordenar las diferentes actividades. Por otro, distribuir todas tus actividades a lo largo de la jornada, o de la semana. El sencillo, ahora hago esto, más adelante (a las 10:15, por ejemplo, lo otro) y así sucesivamente.

Y por supuesto, siempre hay inconvenientes, “ladrones del tiempo” que vienen y te “perturban”.

Si lo sabes sólo tienes dos alternativas; planificalas porque no las podrás evitar. (Por ejemplo, la relación con tu jefe siempre se puede acordar unas llamadas “ventanas en el tiempo” en donde puedas despachar sus urgencias) Las que puedes (y debes) evitar, aprende a decir no pero con asertividad y educación.





Principios de gestión de éxito

12 04 2007

En la “blogosfera” realmente se encuentran verdaderas perlas.

Hace poco tuve la suerte de leer un blog atractivo, interesante, muy elaborado (por la calidad de los artículos, interés y vigencia de los mismo, … y por supuesto por el afán de compartir cosas que el autor descubre en la red)

Me estoy refiriendo al blog de Julen Iturbe, consultoría artesana en la red. Canela en rama. Lo digo sinceramente. Os recomiendo que invirtáis tiempo en navegar por su blog.

En fin, a lo que iba. Publica en su blog una referencia acerca de los principios de dirección y por supuesto, cita la fuente. Management á la Google publicado por Gary Hamel.

Si nos quedamos con el resumen de un resumen (un gran y grave reduccionismo que me sabréis perdonar) podemos quedarnos con lo que podemos aprender:

  • “No definas un sentido demasiado limitado para tu empresa: sé ambicioso y busca los límites, no te quedes en definiciones cómodas.” Siempre lo digo a los directivos de la empresa donde trabajo. Hay que fomentar la ambición en los empleados.

  • Desecha la jerarquía e impregna a tu organización de tensión por el logro: crecen quienes piensan, idean y ponen en práctica lo que surge de sus cerebros y corazones. Demasiada estructura jerárquica “oprime” y desinhibe o fomenta la gestión por inhibición. La famosa orientación al logro no debe ser una única y exclusiva “competencia” parea directivos o personal clave.

  • Oblígate a invertir en lo que no eres pero podrías ser. Si no le dedicas tiempo, llevas camino de ser hiper eficiente, tanto, como para multiplicarte por cero en tus recursos. No hay palabras. Hay que estar siempre pensando en el cambio, en la empleabilidad, en aquello que no eres ahora pero …
  • No olvides que lo mejor que tienes son tus personas. De tanto decirlo, se desgastó. Mira a ver cómo recuperas este principio. Tampoco tengo palabras. Y es cierto, creo que es un principio que ya está desgastado por su mal uso. Se dice, se comenta, se habla de que el principal capital son las personas pero, … ¿qué hacemos por ellas?
En fin, agradezco a Julen que nos proporcionen momento de lectura en su blog interesante y apetitosos. Es un verdadero lujo leerle. Os lo recomiendo también.




La cadena cliente proveedor

16 03 2007
En las empresas se establecen -como es natural- una cadena de vínculos, relaciones cliente-proveedor.

En este proceso en donde aparece diferentes roles y tareas tales como el cliente, la entrada (requerimientos), las actividades a realizar, unas interrelaciones, la salida (producto/servicio) y el proveedor es a menudo extenso, largo, complejo y la comunicación cobra una especial importancia pero, a veces, al igual que en el gráfico que os muestro no siempre funciona

¿Verdad?

¿Qué es lo que falla? ¿Mucha gente interactuando entre sí?, ¿la inexistencia de un director de orquesta?, ¿la falta de verdaderos objetivos comunes?, ¿la falta o imposibilidad real de ponerse en lugar del otro?, ¿el desconocimiento de las actividades de los demás?, …





Los equipos y los jefes

18 02 2007

Siempre se la ha dado y, de hecho, se le está dando en la actualidad mucha importancia a trabajar en equipo.
Durante el proceso de reclutamiento y selección se habla de trabajo en equipo, espíritu de equipo, “somos un equipo”, …

Cuando te incorporas a una empresa en la acogida e integración (si la hay) se habla del equipo y cuando se hace referencia a otras áreas o departamentos nos referimos al equipo de …

La palabra equipo junto con la de familia se repite una y otra vez. Además todo el mundo es un jugador de equipo. Pero me pregunto … ¿es necesario tanto equipo?, ¿es imprescindible trabajar siempre en equipo? ¿qué significa trabajar en equipo? Si se habla tanto de equipo, ¿porqué montamos estructuras organizativas con tantos niveles jerárquicos?

Os adjunto un vídeo curioso que habla de la importancia que le dan los Jefes a los equipos de trabajo. Este vídeo es una escena de una de mis series favoritas, The IT Crowd. De verdad, un excelente trabajo y tenemos argumentos para debatir la necesidad de trabajar siempre en equipo.

A dirsfrutar y a refleionar.





La antigüedad no es un grado

14 02 2007

Hace tiempo leí en un diario un caso que me gustó mucho y lo he ido más o menos utilizando en las acciones de desarrollo directivo.

La historia es la siguiente
La antigüedad de un empleado dentro de la empresa no tiene valor por sí mismo. La experiencia que nos dan los años de trabajo tiene que ejercitarse, porque si no, carece de valor y puede llegar a ser una carga.

Otras veces he escrito sobre el valor de la experiencia y la importancia de mantener a los veteranos, pero ¡cuidado!, que nadie se equivoque:

la antigüedad por sí misma no es un grado.

El entorno competitivo en el que nos ha tocado vivir tiene, como todo en la vida, su lado malo y su lado bueno. Malo en cuanto a que no vale bajar el listón, a que los méritos del pasado tienen poco valor en el presente y nunca se pueden bajar los brazos. Bueno porque eso ofrece oportunidades a los mejores, porque se aprecia a los que aportan valor, independientemente de la edad, sexo y situación familiar.
Un empleado con muchos años en una importante empresa de conservas se acerca al dueño y le dice:

“Señor García, quería comentarle un tema que creo que no es justo. Se nos ha anunciado una reestructuración y ¿por qué Ana, que lleva poco más de un año en la empresa gana más si tenemos un puesto equivalente y yo llevo casi veinte años aquí?”.
-
El dueño le miró unos segundos, alzó la vista y tras mirar por la ventana de su despacho le dijo:

“¿Ve ese barco que está llegando al puerto? Acérquese y hable con ellos, por si tienen algo que nos interese”.

Una hora más tarde, el empleado regresó:

-”He hablado con uno de los marineros y me ha dicho que tienen la bodega llena y están de regreso a su lugar de origen, aquí sólo van a hacer una parada para repostar”.

García le contesta:
“Vaya y entérese si estarían dispuestos a vender su carga”.

Unos minutos más tarde el leal empleado regresa:

“Lo veo difícil, me ha dicho que tienen un comprador en su pueblo y que paga muy bien”.

El dueño le comenta:

“Entérese cuál es la oferta que tienen y por cuanto estarían dispuestos a vender”.

El empleado les contesta:
“Bien, lo intentaré, pero tendrá que ser después de comer, porque se marchaban ya a la cantina”.

Esa misma tarde el empleado vuelve y le trae a García nueva información:

“Dice que se lo compran a veinte, y que consideran que es un buen precio. Si queremos la mercancía tendríamos que mejorar la oferta”.

“Bien, y ¿tú cuál crees que sería una buena oferta?”, le preguntó García.

“Yo les ofrecería veintitrés de entrada, y a partir de ahí entraría en el tira y afloja de siempre, pero en ningún caso pasaría la oferta final de veintiséis. De todas formas no les veo muy receptivos”.

Sr. García “¿Te atreves a intentar cerrar un trato con ellos?”.

Empleado “Hombre, atreverme por supuesto, mañana a primera hora me acerco a negociar con ellos, si aún están aquí, porque tienen mucha prisa en volver a su casa”.
El dueño pidió al empleado que se sentara y sin decirle nada más mandó llamar a Ana, que empezó a trabajar en la empresa al quedarse viuda, tras el naufragio de un barco pesquero del que su marido era el capitán.

Sr. García “Ana, ¿ves ese barco amarrado en el puerto?, acércate y habla con ellos, por si tienen algo que nos interese”.

Ana salió del despacho y el empleado replicó:

“jefe, si ya lo he hecho yo, ¿para qué manda otra vez a Ana?”,

El dueño le hizo callar con un gesto, indicándole que esperara. Poco más de media hora más tarde regresó Ana, y le dijo:

“Tienen las bodegas llenas, me empeñé en hablar con el capitán, y me ha dicho que vuelven a puerto, que sólo han parado para repostar. Le he preguntado que a cuanto se lo compran, y me ha dicho que tienen un comprador en su pueblo que lo paga a veinte.

Como querían cenar temprano para madrugar y zarpar al amanecer, les he llevado al Mesón del Ancla, que no lo conocían y está mucho mejor que la cantina. Allí, mientras pedían, le he igualado la oferta, y le he dicho que le compramos su pesca manteniendo los veinte, lo descargamos todo esta misma noche, y así mañana parten con las bodegas vacías con lo que podrán llegar un día antes a casa, sin tener que ocuparse de la venta y ahorrando además combustible.

Me ha dicho que si cerramos el asunto antes de que se acuesten que vale. De regreso he hablado con los muchachos de la lonja, y me dicen que podrían tener una cuadrilla para descargar el barco esta misma noche.

Creo que es un buen negocio, y me ha dicho el capitán que si todo sale bien, estarían dispuestos a traer aquí su mercancía a partir de ahora, porque este puerto les viene mucho mejor para su ruta. ¿Está bien, jefe?

El dueño miró al empleado una sola vez, giró su cabeza y le dijo a Ana:

“Buen trabajo, se nota que conoces bien a los marineros, dile a los chicos que descarguen y al capitán que yo mismo le acercaré el dinero, y le invitaré a una copa para charlar del futuro”.
Ana salió rauda del despacho, y el dueño se dirigió al empleado:

“Perdone, con este trajín he olvidado lo que me comentaba esta mañana, ¿de qué se trataba?”.

El empleado, aún aturdido, tan sólo dijo:

“Bien, señor, espero que haga valer mi antigüedad en la casa a la hora de la reestructuración”,

Y el dueño según salía por la puerta le respondió:

“Espero que sea usted el que haga valer esos años de experiencia, su rendimiento no está en mis manos, sino en las suyas, por mi parte estaré encantado de volver a tenerle entre los mejores si así lo merece, buenas noches”.


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Gestión de conflictos

12 02 2007
Cada día se nos plantean conflictos; ir a trabajar o quedarse a dormir, pedir de menú carne o pescado, …
De hecho, los conflictos son algo natural, no hay que huir o inhibirse cuando aparecen. Todo esto está muy bien pero … ¿qué es un conflicto?

Sencillamente, un conflicto es y representa un choque de intereses. Ante una determinada situación siempre se interactúa de alguna forma; es decir se toma partido por algo o alguien.

Fruto de esa relación y posiblemente de no entender a priori el juego de intereses surge un conflicto. No hay que rendirse, negarlo, huir, o inhibirse sino que abiertamente hay que que averiguar cual es su origen, sus efectos, su tipología y, por último, saber manejar esa interacción.
Sí, estamos de acuerdo, pero, ¿cómo?

Recordemos que el conflicto es algo natural, que representa un choque de intereses, una diferencia entre posiciones basadas en creencias, valores, intereses, ideologías, … por lo tanto debemos reconocer el tipo de conflicto al que nos enfrentamos; no es lo mismo abordar un conflicto cuando la raíz es ideológica (por ejemplo, los conflictos entre posiciones ideológicas conservadoras i progresistas) o un conflicto entre vecinos de una comunidad acerca de cuestiones referentes a normas de convivencia o de turnos en la limpieza de la escalera i áreas comunes.

Este es el marco de referencia. Reconocer ante qué tipo de conflicto se está e identificar los roles que se intervienen.

A continuación, es importante conocer el origen del conflicto. La mayoría de las veces su génesis está en la percepción de los hechos (no todo el mundo percibe de la misma manera la realidad).

A veces, el conflicto surge por que se dispone de información parcial, sesgada, desactualizada, …

No nos olvidemos también de la presión a la que estamos sometidos, la frustración, el carácter de las personas, la incapacidad por comunicarse de manera efectiva, …

Conocidas las posibles causas que provocarán tensión, frustración y desembocarán en agresividad hay que tener en cuenta las posibles consecuencias; los efectos del conflicto. Una consecuencia es la frustración, el rechazo, el hermetismo, …

Por lo tanto para manejar un conflicto es necesario tener en presente el tipo de conflicto, sus causas y consecuencias. Además, hay que tener en cuenta dos aspectos importantes. Las actitudes y las aptitudes.

En cuanto a las actitudes, debemos aceptar que la condición humana hace de la vida una cadena de conflictos y que no hay que verlo como negativo. Hay que vivir con el conflicto. Nuestra actitud ante el conflicto lo hará más o menos grave, más o menos intrascendente. Se debe aprender a mantener una actitud dialogante, a expresar los sentimientos ante el conflicto.

Recordemos que siempre ante un conflicto se genera tensión y que se traduce en frustración que nos lleva a mostrar nuestras conductas más o menos agresivas que debemos saber expresar, canalizar i nunca explotar (generar violencia, verbal, …)

Por lo que se refiere a las aptitudes debemos aprender a realizar un diagnóstico preciso (causas, consecuencias, tipo de conflicto, actitudes i roles que desencadenan o perpetúan el conflicto, …)

Las aptitudes en cuanto a la realización de un rápido diagnóstico con la definición y acotación (precisión en la definición del problema y sus consecuencias tanto para un lado como para el otro) al máximo del problema i de las causas raíz. La capacidad por encontrar alternativas de solución, las habilidades de implantar modelos de negociación en el que siempre los dos bandos obtengan un beneficio, …

Tanto las actitudes que mostramos ante el conflicto como las habilidades para diagnosticar el origen y sus consecuencias son clave para saber gestionar una situación de conflicto. Conocerse, controlar las emociones, (nuestro patrón de conducta), nuestra capacidad de relación con el otro (sin filtros culturales, prejuicios, creencias, …) nuestra capacidad de comunicación (verbal y no verbal)

Finalmente hay que destacar que también manejar un conflicto requiere método.

Y, ¿cual es el método mágico?
Os propongo que repasemos el siguiente conocido esquema:
  • Confrontación: Supone un enfoque racional de resolución de problemas. Las partes que están en disputa solucionan sus diferencias centrándose en los problemas , mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontación puede contener elementos de otros modos., tales como compromiso o conciliación.

  • Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado de satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados óptimos, se debe valorar en relación a los objetivos del programa.

  • Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas de diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no responder a las cuestiones reales de desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin embargo, puesto que al identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de desacuerdo, y además el proyecto puede continuar en áreas donde existe acuerdo de las partes.

  • Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a veces como el último recurso por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar resentimiento y deterioro del clima laboral.

  • Retirada: Las personas no abordan los desacuerdos. Si la cuestión de desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la situación de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.

Ahora tan sólo es de ponerlo en la práctica cotidiana.