Performance Partnership

22 01 2007

Performance Partnership. Así se llamaba el programa de desarrollo corporativo en el que trabajé casi tres años; 2004-2006. Un gran programa con un gran equipo de trabajo multidisciplinar y multicultural orientado a conseguir hacer cambiar toda una corporación del sector auxiliar de la automoción hacia una cultura de servicio y orientación al cliente.

¿Sus resultados? Me temo que como gran cambio, los veremos en los próximos dos ó tres años. 18.000 personas no cambian porque sí o porque la dirección así lo manifestara únicamente

Todo tiene su origen. Los resultados de la encuesta mundial de la satisfacción del cliente. El cliente nos veia (en general, y teniendo siempre en cuenta las diferencias entre paises, fábricas donde se servía el producto, tipo de productos, …) que destacabamos en dos aspectos para ellos fundamentalesel coste (la rey de la automoción)la fiabilidad (la reina)

Buenas noticias pero … (siempre hay un pero) había que destacar que en algunas áreas en las que nos creíamos que saldrían supuestamente fuertes no lo fueron tanto. Destaco sólo la innovación. Sorprendió pero hay que entender que el cliente siempre quiere más y más. No hay problema, hay que seguir la máxima de la búsqueda de su satisfacción.

Pero la sorpresa saltó cuando se nos dijo que estábamos (vuelvo a decir que en términos generales) relativamente lejos en cuanto a conocer y comprender sus necesidades (las de los clientes) y de ofrecer soluciones (posiblemente de menor complejidad técnica pero adaptables a sus requerimientos) menos técnicas posiblemente pero mucho más rápidas.

En definitiva, se nos achacaba que eramos lentos en la respuesta, demasiado técnicos en esa misma respuesta y que no siempre teníamos una idea precisa de sus necesidades. Menudo toque de atención. Ése fue el detonante. El motivo por el cual cambiar. Garantizar nuestra presencia en el mercado y no solamente con productos innovadores, fiables, relativamente caros/baratos sino con una clara vocación de servicio.

El presidente ejecutivo, los miembros del comité de dirección central y los de las diferentes filiales, la función de Recursos Humanos, en fin, las fuerzas vivas se movilizaron.

La consigna era clara. “Señores, hay que ponerse las pilas y tenemos que demostrar a nuestros señores clientes que somos rápidos (a la par que fiables), que somos adpatables (productos altamente competitivos, eso no nos lo quitan) y, sobretodo, que les entendemos y les ofrecemos … servicios que no productos.

Queremos ser los primeros sin tampoco perder nuestra esencia. (Hay que entender este punto ya que faltaba un año para que la empresa cumpliera sus primeros 100)

Esa fue la clave. Soreprendente. Cambiar una cultura de empresa industrial muy orientada al proceso industrial, hacia una cultura que se abriera a nuevos valores. No es sólo producir, producir con altos estándares de calidad, con unos margenes relativamente escasos y además ofrecer servicio al cliente.

Toda una aventura. Del producir y suministrar al ofrecer soluciones y servicios. Menudo cambio. Había que explicarlo. Y ese fue el comienzo de un relativo éxito.

Se pensó que para conseguir que el cliente percibiera un cambio significativo debíamos revisar toda nuestra cadena de cliente-proveedor interno. No sólo dentro de cada filial/empresa sino entre las diferentes filiales y las relaciones de “suministro” entre las filiales y la casa matriz.

Dos ideas: La importancia del proceso de trabajo. Era y es un elemento cultural robusto en la empresa, en las diferentes filiales por lo que se decidió no tocarlo sino que incluirle otra visión. Preocuparnos no sólo por los elementos del procesos (las diferentes entradas y salidas de las actividades) sino por lo que los enlaza y engarza. Las relaciones, La colaboración entre cada una de las diferentes áreas, funciones, departamentos,… que intervienen en los procesos clave.

Se revidaron y se están revisando los procesos claves. En primer lugar, aquellos que el cliente percibe el valor de nuestra empresa. A continuación aquellos que desde la perspectiva interna (cliente interno) nos ofrecían valor.

En segundo lugar, donde se producían cortocircuitos en las relaciones. Tema peliagudo. Donde no existía una satisfacción interna por la no colaboración. Y ¿por qué? Acaso las partes implicadas conocía verdaderamente todo el proceso.

Por cierto, ¿estaba bien definido? ¿Fomentaba el mismo proceso actitudes de no colaboración? ¿Qué significaba colaborar en la empresa? Acaso con eso iba a ganar más yo/mi departamento/mi empresa? Muchas preguntas, muchos temores.

En fin, dos años intentando limar asperezas, revisar el proceso de trabajo no sólo desde el aspecto técnico tecnológico sino desde el punto de vista de la comunicación. Explicar el proceso entero aunque no participes de él desde el principio hasta el fin. Siéntete parte responsable de la cadena de valor de las actividades que al final repercute al cliente. Establece poco a poco la cultura de servir a tu cliente.

Toda una actividad que, poco a poco (como quien se prepara una tila) va empapando a todas las personas.

Un nuevo valor, la cooperación/colaboración se ha hecho hueco en nuestra cultura. Un empleado es un Perfomance Partner.


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